„Ihr könnt das so machen, wie es für euch am besten passt.“

Zwei Teammitglieder übernehmen die Aufgabe und legen los. Drei Tage später, dieselbe Führungskraft: „Na so wird das nichts. Wir machen es jetzt so…“

Verärgerte Blicke. Seufzen. Missmutige Umsetzung. Die anderen Teammitglieder grinsen verstohlen – sie hatten gar nicht erst angefangen.

Ich sitze in diesem Meeting und habe in diesem Moment eine Idee, was los ist. Die Führungskraft hatte im Vorgespräch beklagt, das Team sei veränderungsresistent, wenig bereit Neues umzusetzen. „Das braucht immer ewig“, so die ratlose Aussage.

Was, wenn das gar kein Widerstand ist?

Denn was niemand anspricht, wirkt trotzdem. Was Führungskräfte als „veränderungsresistent“ erleben, ist oft kein Widerstand: Teams passen sich widersprüchlichem Führungsverhalten an, indem sie abwarten – eine kluge Strategie, die genau die Dynamik ausbremst, die sie eigentlich erzeugen wollten.

Abwarten ist keine Verweigerung. Es ist eine vernünftige Anpassung.

Wer wiederholt erlebt, dass Spielraum gegeben und dann still zurückgenommen wird, zieht eine naheliegende Schlussfolgerung: erst anfangen, wenn klar ist, dass es dabei bleibt. Das schont Energie und vermeidet Frust. Es ist somit folgerichtig.

Die Motivationsforschung ist hier eindeutig: Menschen brauchen das Erleben, dass ihr Handeln wirklich etwas bewegt – dass Spielraum echt ist und Einsatz zu Ergebnissen führt. Wo das wiederholt nicht der Fall ist, wird Abwarten zur typischen Reaktion.

Ich habe das in vielen Kontexten beobachtet. Der Satz, den ich dabei höre, klingt jedes Mal gleich: „Die sind einfach nicht eigeninitiativ.“ Meine Frage dazu lautet: „Wann hat Initiative zuletzt wirklich zu etwas geführt?“

Denn der Kern des Stillstands hat keine Schuldigen, sondern eine Geschichte.

Was du konkret tun kannst

Bevor du Aufgaben delegiert gibst, frag dich kurz:

• Welchen Spielraum will ich wirklich geben?
• Was dürfen meine Mitarbeitenden hier entscheiden?

Eine gute Orientierungshilfe bietet Dir hier das Delegation Board.

Und – zur Absicherung:

• Was ist, wenn das Ergebnis nicht meinen Vorstellungen entspricht?

Wenn du eine Entscheidung revidierst:

Sag es direkt – und begründe kurz warum. Nicht als Entschuldigung. Als Information. „Ich habe das anders eingeschätzt als ich es jetzt sehe, weil…“ – ein Satz. Das verhindert, dass das Team eine Lehre zieht, die du nicht beabsichtigt hast. Was dein Team tut, ist immer auch eine Antwort auf das, was du tust. Hier kannst du ansetzen.

Du merkst, dass dieses Muster bei dir oder in deinem Team eine Rolle spielt? Dann melde Dich gerne.